خوب دشمن عالی- اگر خوب هستید منتظر شکست باشید!

خوب دشمن عالی- اگر خوب هستید منتظر شکست باشید!

یک سوال!

آیا شرکتتان در زمینه فعالیتش خوب است؟ اگر پاسختان به پرسش قبلبلهاست٬ پس نگران باشید! این حقیقت تلخ است اما خوب دشمن عالی است! اگر شما خوب هستید پس قطعا عالی نیستید و خوب بودنی که منجر به عالی شدن نشود٬ محکوم به مرگ است!

شرکتهای زیادی بودهاند که شاید قریب به ۱۵ سال با درآمد و سود خوب حیات داشتهاند اما امروزه خبری از آنها نیست! چرا که آنها صرفا خوب بودهاند نه عالی! حال اگر الان نگران آیندهای که امروزه در آنخوبهستید٬ شده اید و میخواهید به سمتعالیشدن حرکت کنید٬ پس با ما در این مقاله همراه باشید تا به کاوش جعبه سیاه شرکت های عالی حال حاضر و شرکت های خوبی که دیگر حضور ندارند بپردازیم.

چرا خوب دشمن عالی است؟

حال اگر بخواهیم علت موفقیت شرکت های عالی و علت مرگ شرکت های خوب را بررسی کنیم به یک سری از عوامل میرسیم که به ترتیب به آن ها خواهیم پرداخت.

۱وجود ترکیب بی نظیر تواضع و اراده در مدیران شرکت ها:

اگر تا به حال مصاحبه های شخصی و کاری مدیران شرکت های عالی را گوش کرده باشید یا نوشته های آن ها را خوانده باشید٬ بی شک وجود یک تواضع و فروتنی بی حد و مرز در این افراد برایتان کاملا آشکار بوده است! یکی از رفتار هایی که نشان دهنده ی این ویژگی مخصوص آن ها است٬ بیان تیم به عنوان علت موفقیت است نه خودشان! بیشترین چیزی که در سخنان آن ها میشنویم درباره یمااست نهمن”. چیزی که دقیقا برعکس در سخنان مدیران شرکت های خوب نابود شده دیده میشود! اما این سخن آن ها تنها در کلام نیست! بلکه در رفتار آن ها هم دیده میشود و از آن به عنوان ابزارپنجره و آیینهیاد میشود. پنجره برای روز های موفقیت شرکت و استفاده از آن برای پیدا کردن عامل پیشرفت شرکت به غیر از خوشان و آینه برای روز های بحرانی شرکت و استفاده از آن برای متهم کردن و مقصر شناختن خود به عنوان عامل بحران! نه جست و جوی شخص دیگر! حال جای آن است تا یک نمونه از مدیران این شرکت ها را بررسی کنیم:

داروین ای اسمیت٬ در سال ۱۹۷۱ مدیر شرکتکیمبرلی کلارکشد. شرکتی با سابقه در تولید کاغذ اما حدود ۲۰ سال میشد که ارزش سهام آن از نرخ بازار ۳۶ درصد پایین تر بود! ای اسمیت به مدیریت شرکت منصوب شد و ۲۰ سال مدیریت کرد و چه مدیریت فوق العاده ای! شرکت کیمبرلی کلارک در این ۲۰ سال به شرکت پیشرو در در صنعت کاغذ تبدیل شد و گوی رقابت را از شرکت هایپروکتر اند گمبلواسکات پیپرربود و بازده انباشته سهام شرکت را به ۴/۱ برابر نرخ بازار رساند. بار ها روزنامه وال استریت درباره شرکت کیمبرلی کلارک مطلب نوشت. اما جالب است که حتی یکبار هم به ویژگی خاص اسمیت اشاره نکرده است! که علت آن خواسته ی خود او و ویژگی تمام مدیران شرکت های عالی بوده است. به طوری که تا توانسته اند به دیده شدن بقیه افراد پرداخته اند و از توجه دیگران به خود دوری کرده اند.

۲ابتدا یافتن افراد سپس یافتن اهداف! درست برعکس همیشه!

اکثر شرکت ها همیشه پس از تعیین اهداف و خط مشی شرکت به دنبال افرادی برای اجرای دستورات خودشان هستند. روشی که منجر به شکست اکثر شرکت های خوب قدیمی شده است و به گونه ای امروزه در شرکت های عالی این طرز تفکر از بین رفته است. این طرز تفکر قدیمی به طرز تفکریک نابغه و چند معاونمعروف است اما آیا واقعا ابتدا جمع کردن چند نابغه و سپس تعیین استراتژی سازمان٬ منجر به رسیدن به هدف های عالی تر نمیشود؟

علاوه بر خوبی رسیدن به استراتژی بهتر در این روش٬تغییر مسیر حرکت سازمانساده تر خواهد شد. چرا که افراد حاضر به دلیل سرسپردگی به استراتژی سازمان بر سر کار نیامده اند. یکی دیگر از ویژگی های مثبت این روش٬ از بین رفتن دغدغه ایجاد انگیزه در بین افراد است. چراکه افراد ناخود آگاه تمام تلاششان را برای پیشرفت شرکت به کار خواهند گرفت. حال سوال اینجاست که چگونه این امر مهم را در زمان شروع به فعالیت شرکت انجام دهیم و یا چگونه به بازبینی افراد حال حاضر بپردازیم؟ جواب این دو سوال در گرو ۳ اصل اساسی است:

اصل اول: در صورت تردید استخدام نکنید! تردید به معنای بهترین نبودن فرد است!

اصل دوم: وقتی فهمیدید کسی باید عوض شود بلافاصله دست به کار شوید! یادتان باشد فردی که نیازمند کنترل کردن است٬ یعنی نیازمند عوض شدن است!

اصل سوم: قراردادن بهترین نیرو ها در بهترین فرصت ها٬ نه در رفع مشکلات! فراموش نکنید خوب دشمن عالی است و آنچه باعث تبدیل شرکت های خوب به عالی شده است٬ استفاده حداکثری از فرصت ها بوده است نه رفع مشکلات ساده!

بررسی نیرو های فعلی

اما درباره نحوه بررسی صلاحیت فرد حاضر کافیست به دو سوال دیگر نیز جواب بدهید٬ سوال اول این است که اگر قرار باشد دوباره آن فرد را استخدام کنید آیا این کار را انجام میدادید؟ و سوال دوم اینکه اگر آن فرد درخواست ترک کارش را بدهد٬ آیا ناامید میشوید؟ حال شاید جای آن باشد که برای درک هرچه بهتر این مورد به مقایسه نحوه رفتار دو شرکتولز فارگوو بانک آمریکا بپردازیم:

در سال ۱۹۷۰ مدیر عامل وقت شرکت ولز فارگو در وضعیت نسبتا بدی که داشتند تصمیم گرفت به جای برنامه ریزی راهبردی برای تغییر و یا دستور انجام کار های ناگهانی٬ نهایت سعی خود را در تزریق جریانی از نیرو های مستعد به رگ های شرکت کرد و توانست ۱۳ سال فعالیت چشمگیری در صنعت بانکداری داشته باشد! اما از آن سمت بانک آمریکا روشی معروف بهژنرال های ضعیف٬ ستوان های قویرا پیش گرفت. این روش میگفت اگر شما ژنرال هایی قوی برای مناصب مهم استخدام کنید٬ رقبای آن ها سازمان را ترک میکنند. اما اگر به جای آن ژنرال هایی ضعیفی که فقط صندلی را حفظ میکنند استخدام کنید٬ به احتمال زیاد ستوان هایی قدرتمند خودشان را نشان میدهند. مدل ژنرال های ضعیف در بانک آمریکا نسبت به بانک ولز فارگو جوی بسیار متفاوت ایجاد کرد. درحالی که کارمندان ولز فارگو همچون یک گروه قوی از شرکای هم سطح رفتار میکردند و برای یافتن بهترین پاسخ ها به بحث های تند میپرداختند٬ ژنرال های ضعیف بانک آمریکا منتظر آمدن دستور از بالا بودند. به طوری که یکی از مدیران بازنشسته بانک آمریکا٬ مدیران ارشد دهه ۱۹۷۰ راآدمک هایی پلاستیکیمینامد که تنها آموخته بودند دستور های مدیرعامل مستبد را بی هیچ اعتراضی بپذیرند و همین امر باعث شد در دوران تغییر و تحول نظام بانکداری آمریکا عملکرد بسیار بدی از بانک آمریکا سر بزند. فراموش نکنید که این شرایط بد بانکی برای بانک ولز فارگو هم بوده است اما آن ها توانستند بهترین عملکرد را با توجه با شرایط زمان انجام دهند چون میدانستند خوب دشمن عالی است!

حرف آخر

در این مقاله سعی کردیم تاکید کنیم که خوب دشمن عالی است! به ویژگی مخصوص مدیران شرکت های عالی و افراد حاضر در این شرکت ها بپردازیم.

Leave a Reply

×
×

Cart